|
Onderzoek paradoxgeneratie: verwende krengen? Ambitieus
maar risicomijdend. Autoritair, maar verslaafd aan feedback. De nieuwe lichting
managers zit vol tegenstrijdigheden. Personeelsbazen zitten met de handen in
het haar. “Deze generatie gaat niet voor een revolutie in het bedrijfsleven
zorgen.” Bron: 02-06-2006 MANAGEMENT TEAM door: ANDRÉ DE VOS Wie tussen
1971 en 1985 is geboren mag zich in Nederland rekenen tot de pragmatische generatie: de generatie die
zelfbewust en wars van bestaande structuren haar eigen weg kiest. In de VS is
er de Generatie Y, waarvan de toegangsdrempel iets later ligt: tussen de 1975
en 1980. Onder welke naam dan ook, de nieuwe lichting klopt onmiskenbaar aan de
poort. Na hbo of academische studie en drie, vier jaar in een startersfunctie,
stromen de eindtwintigers nu langzaam aan door naar managementposities. Volgens
het CBS is één op de twaalf managers 35 jaar of jonger. Door de uitstroom van
babyboomers – geboren tussen 1946 en 1954 – zal dat percentage de komende jaren
groeien. Ook dat nog, denkt dan de veertiger of vijftiger, die zich bedreigd
voelt door de nieuwkomers. De jonkies hebben het al zo makkelijk. Opgegroeid in
welstand, vanzelfsprekend zappend door alle moderne communicatiemiddelen, grote
mond, nooit een zuchtje tegenwind gekend, verstoken van idealen. Patatgeneratie
is de denigrerende definitie voor de nieuwe lichting, met dank aan Leo
Beenhakker die het woord bedacht. Entitlement generation heet het in de
Verenigde Staten: de generatie die overal recht op denkt te hebben. Maar wie
praat met de personeelsbazen die ze aannemen, de trainers die ze bijscholen en
de jonge managers zelf, krijgt een beeld dat moeilijk valt te rijmen met
patatgeneratie. Lui is ie in ieder geval niet, de jonge manager. “We moeten ze
eerder afremmen dan stimuleren,” zegt Lonneke Frie, adviseur training en
opleiding van T-Mobile. “Ze zijn heel ambitieus en hebben een enorme drive om
te leren. Ze staan heel erg open voor nieuwe dingen, want die zijn per
definitie leuk.” “Ze durven ondergeschikten vrijheid te geven,” zegt directeur
Jeroen van Loon, van Boer & Croon Young Executives, dat jonge
interim-managers detacheert bij bedrijven. “Deze generatie is opgegroeid in een
tijd waarin hiërarchische structuren niet vanzelfsprekend zijn. Ze denken in
netwerken, stappen veel makkelijker in wildvreemde samenwerkingsverbanden,
waardoor je heel interessante combinaties krijgt. Ze zijn minder gericht op
controleren en beheersen, maar laten duizend bloemen bloeien, kijken vervolgens
wat bruikbaar is en dat gaan ze kanaliseren.” ‘Lef en ondernemingszin’ zijn
eigenschappen die Marieke van der Giessen opvallen.
Van der Giessen ontwikkelt bij De Baak trainingsprogramma’s die
specifiek zijn gericht op jonge managers. “Ze zijn flexibeler,
ook als ze partner en kinderen hebben. Als iets ze niet bevalt, willen
ze dat best aankaarten, maar als er met hun inbreng vervolgens niets
gebeurt, zijn ze weg.”
Organisatiepsycholoog Aart Bontekoning herkent een ‘groot analytisch vermogen’
en ‘een zakelijke opstelling’. Hij is het echter volkomen oneens met de
opvatting dat de twintigers het makkelijker hebben dan eerdere generaties. “Ze
verdienen in verhouding minder salaris dan de protestgeneratie destijds, en ze
moeten zich continu bewijzen om kortlopende contracten verlengd te krijgen.
Bovendien knallen ze op tegen bestaande bedrijfsculturen, waar ze niet zoveel
mee hebben en die hun creativiteit beknot.” Tegenstrijdigheden Kritiek is er ook op de
jonge garde. De snelheid van de jongeren verwordt geregeld tot ongeduld. In
kortlopende projecten zijn ze ijzersterk, maar de lange termijn heeft niet hun
aandacht. Jobhoppen is zo populair, dat het soms onmogelijk is om te beoordelen
hoe goed iemand het nu eigenlijk heeft gedaan. Voordat het moment van oogsten,
of mislukking, is aangebroken, zit de jonge manager alweer in een nieuwe
functie. Lonneke Frie van T-Mobile. “Wij hebben twintigers die na een jaar naar
ons toekomen om te vertellen dat ze zo langzamerhand wel klaar zijn voor een
managementfunctie.” Het ongeduld uit zich in de omgang met oudere generaties,
aan wie ze leiding geven. Mensen die het tempo niet kunnen bijhouden, moeten
maar ophoepelen, is de heersende, weinig diplomatieke opvatting. Daar staat
tegenover dat het aan zelfkritiek wel eens ontbreekt. “Ze zijn heel erg
inputgericht,” aldus Stijn Steendijk, hr-directeur bij Unilever. “Ze kunnen
tevreden zijn terwijl de resultaten tegenvallen. ‘Ik heb toch mijn best gedaan’ is de
redenering, maar zo werkt het natuurlijk niet.” Geen patatgeneratie dus. De
omschrijving ‘pragmatische generatie’ komt al meer in de buurt. Maar wat het
meest opvalt zijn de tegenstrijdigheden. Niet patat of pragmatisme, maar
paradox is het verbindende element. De jonge manager wil een mooie en
goedbetaalde carrière bij een multinational, maar eist tegelijkertijd dat het
grootkapitaal duurzaam opereert en openstaat voor activiteiten die niet direct
onder ‘werk’ vallen, zoals een dorp bouwen in Afrika. Nog wat
tegenstrijdigheden. De jonge manager is netwerker en communicator bij uitstek,
maar heeft grote moeite met ‘peoplemanagement’. Hij heeft geen meelij met niet-presterende
ouderen op zijn afdeling, maar wil van hen wel graag horen hoe hij het zelf
doet. De jonge manager wil graag snel van de ene naar de andere baan, als het
maar niet ten koste gaat van baanzekerheid. En materialistisch zeggen ze niet
te zijn, maar zonder mooie auto en fraaie woning tel je niet mee. Lees voor
‘hij’ vooral ook ‘zij’, al zit daar eveneens een vreemde tegenstrijdigheid. De
jonge manager heeft een goedverdienende partner, van wie de carrière even
belangrijk is, maar als er kinderen komen is het de vrouw die een stapje terug
doet. “Er is sprake van een
interessante paradox,” merkt Stijn Steendijk, van Unilever. “De nieuwe
generatie vindt zelfontplooiing heel belangrijk, maar is niet zo flexibel als
je zou verwachten. Ze zijn heel voorzichtig, heb ik gemerkt bij recente
reorganisaties. Je zou denken dat jonge mensen juist kansen zien als er met
functies wordt geschoven, maar op die momenten zijn ze risicomijdend.” Marjan Lubbers,
programmadirecteur van het Young Management Program van Nyenrode, ziet de
tegenstrijdigheden bij haar in het klaslokaal. “Ze zijn enorm eigenwijs, maar
hebben enorme behoefte aan feedback, willen weten of ze het goed doen.” Marieke
van der Giessen van De Baak heeft het zelfs over feedbackjunks.
“Feedback willen ze hebben, en het lijkt soms of dat niet hard genoeg kan
zijn.” Foutloze brief Communicatie geldt als de grote
kracht van de jonge manager, maar het is een medaille met twee zijden. De
communicatie is vooral goed met leeftijdsgenoten; met andere generaties
verlopen de contacten stroef. De wil en het vermogen om zich in anderen te
verplaatsen ontbreekt. En de diepgang van de communicatie laat geregeld te
wensen over. “De enorme snelheid waarmee ze dingen doen, kan leiden tot
onzorgvuldigheid,” zegt Jeroen van Loon van Boer & Croon. “Snel en flexibel
communiceren is een groot goed, maar het gaat wel erg quick&dirty.
Taalgebruik laat soms te wensen over. Een foutloze brief wordt niet langer
gegarandeerd door een academische opleiding.” De paradoxgeneratie heeft aan de
eigen ouders gezien dat werk en privé niet altijd even goed samengaan, soms ten
koste van de kinderen. Die fout gaat ze zelf zeker niet maken. Zegt ze. Een
goede work-lifebalans staat voorop. Wens en werkelijkheid lopen wederom uiteen.
Marjan Lubbers van Nyenrode: “Ze zeggen dat ze werk willen wat ze leuk vinden,
dat het ze niet om het geld gaat. Dat houden ze goed vol, totdat ze voor een
heel mooie functie worden gevraagd. Dan gaan alle remmen los en maken ze ineens
erg lange werkweken. Heel klassiek allemaal.” Ester de Bruine van GITP ziet het
behoudende karakter terug in de wijze waarop jonge vrouwen over
managementfuncties denken. “Ze hebben traditionelere denkbeelden dan de huidige
veertigers. De loopbaan van mannen en vrouwen loopt in het begin gelijk op. Het
is eerder regel dan uitzondering dat man en vrouw allebei werken en
carrière maken. Tot dat er rond hun 30e kinderen komen. Dan gaat de vrouw drie
dagen werken en voor de kinderenzorgen. Daarmee blokkeren ze hun verdere
carrière. Probleem is dat jonge vrouwen te weinig succesverhalen van nabij
horen, waardoor ze niet beseffen dat een carrière als manager ook vrouwen is
weggelegd.” Doodzonde Jonge managers hanteren klassieke
normen en waarden. Respect, eerlijkheid, solidariteit. De kans dat de nieuwe
lichting managers voor grote veranderingen op de werkvloer gaat zorgen, lijkt
dan ook gering. Automatisering, informalisering en globalisering zijn trends
die al langer de verhoudingen op de werkvloer hebben gewijzigd. De nieuwe
lichting is daar het product van en niet de veroorzaker. De jonge manager is
onafhankelijk en vrijdenkend, maar wel binnen bestaande kaders. “Ik ben heel
enthousiast over deze generatie, maar ik verwacht niet dat
ze voor een revolutie in het bedrijfsleven gaat zorgen,” zegt Stijn Steendijk
van Unilever. “Meer aandacht voor privéleven en minder formele omgangsvormen
zijn zaken die al zijn begonnen met de managers die nu 35-45 zijn. Die trends
worden hooguit versterkt.” Meer dan de angst voor een revolutie leeft bij personeelsdirecteuren
en trainers de vrees dat de nieuwe lichting ‘niet de ruimte krijgt’ om eigen enthousiasme en
creativiteit te ontplooien. Marjan Lubbers: “Ik merk dat ik heel erg mijn best
moet doen om ze van gebaande paden te krijgen. Veel jonge managers zijn al
helemaal vergroeid met hun bedrijf.” “Het ergste wat ons kan overkomen is dat
de nieuwe generatie zich gaat aanpassen,” vindt organisatiepsycholoog
Bontekoning. “Dat is niet alleen verspilling van hun talent, creativiteit en
energie, maar ook doodzonde voor organisaties.” Perceptie is alles De jonge manager is creatief, heeft
uitstraling en kan veel dingen tegelijk. Vindt driekwart van de jonge managers
zelf. Maar nog niet de helft van de oudere managers herkent die kwaliteiten bij
zijn jongere collegae. De jonge manager - onder de 35 jaar
- heeft een duidelijk
positiever beeld van zichzelf
en zijn leeftijdsgenoten dan zijn oudere
collega’s (35+). Dat blijkt uit de enquête
die Management Team de afgelopen weken
hield onder 271 managers. Misschien
zijn de sterk uiteenlopende opvattingen
over de kwaliteiten van de
nieuwe lichting een ordinair generatieconflict, maar het is goed mogelijk dat ook dit een paradox is die de nieuwe generatie kenmerkt. De paradoxgeneratie vindt in ruime meerderheid dat strategisch denken, teamwork en gezond arbeidsethos
kwalificaties zijn die op de
nieuwe lichting van toepassing
zijn. De oudere manager is daar
in slechts eenderde van de gevallen
van overtuigd. Zij vinden hun jongere
collega’s vaak een autoritaire chef
die niet tegen kritiek kan en slecht omgaat
met oudere werknemers. Een kwart
van de 35-plussers denkt zelfs dat de
nieuwe lichting ‘geen idee heeft waar het in het bedrijf om draait’. Op een paar punten kijken jong en
oud op dezelfde manier naar de
nieuwe generatie. Dat de behoefte aan feedback groot, is wordt door de helft van alle managers onderschreven, terwijl bijna driekwart ook de materialistische instelling en ongeduld herkent. Niet onlogisch dus dat álle managers het over een ding zo goed als eens zijn. De
nieuwe generatie heeft een
duidelijk andere manier van
leidinggeven dan de voorgaande. Probleem
is alleen dat de verschillende generaties
een duidelijk ander beeld
hebben van die verschillen. Vol tegenstrijdigheden…
De kenmerken van de paradoxgeneratie Goed in communiceren...maar niet met oudere
generatie Makkelijk switchend van
baan...maar gehecht aan
duidelijk carrièrepad Doelgericht...maar weinig oog voor
lange termijn Snel...en slordig Behoefte aan feedback...zo lang het maar geen
kritiek is Oog voor
maatschappelijke zaken...maar niet ten koste van carrière Veel keuzemogelijkheden...maar het is moeilijk
kiezen Niet gehecht aan
hiërarchie...tenzij ze
zelf de baas zijn Lef en ondernemingszin...maar snel vertrokken bij
tegenslag Beide partners gelijk...totdat er kinderen komen Work-life balance
belangrijk...maar
overuren horen bij hoge functie Echte teamworkers...vooral met
gelijkgestemden Leergierig...als er een duidelijk
doel is Geen meelij met
underachievers...terwijl ze eigen inzet voldoende vinden Mooie salarissen...maar weinig
baanzekerheid Vernieuwend...maar niet revolutionair
Wie: Joëlle
Stappers (27) Wat:
projectmanager bij Boer & Kroon Young Executives “Na mijn
studie small business ben ik begonnen bij een mkb-bedrijf dat wilde groeien van
drie naar veertig vestigingen. Toen we er tien hadden, kende ik het trucje wel.
Ik zit nu anderhalf jaar bij Boer
& Croon en heb al drie heel verschillende projecten gedaan. Voordeel van
die afwisseling is dat duidelijkwordt waar je hart sneller van gaat kloppen. Ik
doe het allerliefst turnaround management bij bedrijven die niet lopen. In mijn
studie kreeg ik een heel theoretisch beeld van management. Wat mij in de
praktijk opvalt is dat managen meer om emotionele afwegingen draait dan om
rationele. Soms wordt amper de afweging gemaakt op welke plek iemand het meest
effectief is. Wij worden
door organisaties gehaald omdat we voor een frisse wind zorgen, durven te
zeggen wat we vinden. Maar dat moet je wel kunnen onderbouwen. Ik zorg dat ik
de inhoud ken, dat ik een vertrouwensband opbouw en dat ik het organisatorisch
voor elkaar heb. Dan ben je geloofwaardig, ongeacht je leeftijd. En dan nog is
het belangrijk hoe je de boodschap brengt: soms moet ik op mijn tong bijten als
ik zie hoe oudere leidinggevenden functioneren. Ik benader mensen individueel. Los van sekse,
functie of opleiding. Dat is de kracht van mijn generatie. Wij kijken naar wat
iemand kan. Als iemand goed genoeg is om op de derde trede te beginnen, waarom
hem dan eerst op tree één zetten? Ouderen
vinden dat wij veel meer mogelijkheden hebben dan zij. Dat is ook zo, dat hoor
ik ook van mijn ouders. Maar dat is nu eenmaal een gegeven. Wij hebben onze
eigen beren op de weg. Hoe maak je de juiste keuze als je alles kunt kiezen?
Wie ben je zelf, wat wil je bereiken? Snel keuzes moeten maken, dat is óns
harde leven.” Wie:
Joost Smits (31) Wat:
businessunitmanager alarmcentrale Group
4 Securicor “Ik ben direct na mijn opleiding manager
geworden. Ik heb nooit een vak geleerd. Managen ís mijn vak. Vroeger werd je
eerste bediende en dan groeide je langzaam door. Nu word je opgeleid als
manager. Daar kies je voor. Als broekie moest ik twee oudere
verkopers aansturen. Ik heb respect afgedwongen door zelf op pad te gaan en net
zoveel omzet te draaien als zij tweeën samen. Maar ik mis levenservaring. Dan
is het moeilijk om mensen te ondersteunen bij grote drama’s. Ik weet dat het
erg is om je ouders te verliezen, of een kind. Maar voelen doe ik het niet,
want ik heb het nog niet zelf meegemaakt. Dat soort ervaring krijg je pas als
je ouder wordt. Mijn generatie kan minder goed met
tegenslagen omgaan omdat we daar weinig mee te maken hebben gehad. Dat wil niet
zeggen dat alles ons komt aanwaaien. We leven in een harde maatschappij.
Bedrijven draaien puur op output, je moet presteren en geld binnenbrengen, voor emoties is
weinig tijd. Managen is tegenwoordig veel moeilijker omdat er zoveel informatie
op je af komt. Ik ben zeven jaar manager.
Eigenlijk al een oude rot in mijn vak. Tot nu toe stuurde ik puur op output.
Dat moet anders. Ik moet leren mensen motiveren, zorgen dat ze dingen doen
omdat ze het zelf leuk vinden en niet omdat ik het zeg. Emotionele
intelligentie, dat is heel belangrijk. Daar lees ik nu over.” Wie: Michael van Voorden (29) Wat: productiemanager margarinefabriek Unilever “De mensen die ik manage zijn een
stuk ouder dan ik, de jongste is 40. Logisch dat die met enige scepsis naar mij
kijken. Zij hebben de kennis van de fabriek, ik ben enthousiast, maar kom net
kijken. Ik probeer goed te luisteren, respect te tonen en beslissingen uit te
leggen. Maar ik ben ook resultaatgericht, ik ga niet om de hete brij
heendraaien. De nieuwe manager is een
teamleider. Het is kicken als het lukt om anderen te stimuleren tot verandering
en betere resultaten. Iemand die zegt ‘je moet luisteren of weggaan’ is niet
van deze tijd, maar ik weet niet of dat kenmerkend is voor mijn generatie. Dat
proces is al eerder ingezet. Ik ben niet echt een
langetermijnplanner. Ik heb wel bewust voor Unilever gekozen omdat het een
grote onderneming is, met veel ruimte om me te ontwikkelen. In december zei ik
dat ik toe was aan een volgende stap en nu ben ik productiemanager. Ik ben van
nature een trouw iemand, verwacht dat ik hier voorlopig nog wel even blijf.
Maar ik zou ook graag een keer naar het buitenland willen. Als mijn vriendin in
het buitenland aan de slag kan, ga ik mee. We hebben niet één hoofdcarrière. De overgang van universiteit naar
werk is erg groot. Een 4 voor een tentamen is toch iets anders dan een fabriek
die stilstaat en allemaal mensen aan je bureau die je met vragen overstelpen.
Hier leer ik werken, beslissingen nemen, zeker in het begin was ik
bloednerveus. Mijn generatie heeft een mooie
jeugd gehad, maar het speelkwartier is voorbij. Van ons worden grote prestaties
verwacht, de druk loopt op. Het is moeilijk om werk en privé in evenwicht te
houden. Werk is voor mij een middel, geen doel. Ik werk zo’n vijftig uur per
week. Ik zou wel iets van maatschappelijk werk naast mijn baan willen doen,
maar nu heb ik daar gewoon geen tijd voor.” Wie: Peter van Hemert (29) Wat: manager direct sales operations T-Mobile “T-Mobile is een jong bedrijf. Er
werken breedopgeleide jonge honden die allemaal verstand hebben van marketing, economie en recht en ook nog eens
twee talen spreken. Iedereen is ambitieus en heeft een functie met een breed
takenpakket. Het is lastig om dan te ontdekken wat iemand het beste kan. Eager om te leren zijn we allemaal,
daar krijgen we binnen T-Mobile ook de ruimte en mogelijkheden voor. Ik maak
daar zelf ook gebruik van, maar het is moeilijk kiezen: het aanbod aan
cursussen is zo groot. Ik heb geen moeite met ouderen
aansturen. Je moet zorgen dat je je vanaf dag één goed presenteert in een
leidinggevende functie, dan neemt iedereen je
serieus. Je moet laten zien wat je waard bent, duidelijk communiceren. Macht
interesseert me niet. Wat ik spannend vind is hoe je mensen die minder gevoelig
zijn voor hiërarchische verhoudingen beter kunt laten presteren. De jonge manager communiceert
misschien makkelijker, maar delegeren en coachen is ook belangrijk. Van de
oudere generatie - een relatief begrip, bij ons zijn dat de veertigers - kan ik
veel leren. Ik wil bijvoorbeeld standvastiger worden als manager, beter het politieke
spel leren spelen. Maar ik geloof dat uiteindelijk de verschillen niet zozeer
tussen de generaties zitten, maar tussen de bedrijven. Een goede balans tussen werk en
privé is belangrijk. Als ik thuiskom van mijn werk, gaat de aandacht naar mijn
gezin. Ik heb het geluk dat mijn vrouw na de geboorte van onze zoon, die nu
twee is, heeft besloten zich te richten op zijn verzorging en haar studie. Zo
kunnen we ons allebei op onze carrière concentreren. Zij binnenshuis, met haar
opleiding, en ik buitenshuis met mijn werk.” Hokjesgeest Bevolkingsindeling
naar geboortejaar stille
generatie 1930-1945 protestgeneratie
1946-1954 verloren
generatie 1955-1970 pragmatische
generatie 1971-1985 nix-generatie
1986-2000
|
|
|
|
|
|
